华为项目管理流程规范文件 第1篇

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整 个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

做好控制工作，这一点可以充分利用项目管理过程中的各项数据来完成，比如费用数据、采购数据等，通过实际数据与计划数据之间的差别来使项目资源和进度相匹配。

华为项目管理流程规范文件 第2篇

客户关注的是系统如何支持业务流程，让工作效率更高；而项目团队成员关注合理的技术方案，他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差，从而也会影响项目结果。有经验的项目管理者应该从客户的角度出发，深究项目背后所隐藏的需求是什么。

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小，如图所示。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。最长路径的总浮动时间最少，通常为零。

在时间管理中，项目团队根据确定好的项目范围，参照 WBS 模板的标准活动，定义出项目中的具体活动，继而估计每个活动的持续时间并对活动排序，制定相应的进度计划，然后在项目执行过程中监控项目进度计划的执行，如果进度偏差不符合计划，则启动变更控制，调整进度计划或者采取其它措施(如调整范围、增加资源等)，以保证项目目标的达成。

对多数项目来说，交付时间很大程度上影响其项目的收益，所以应该一方面让客户参与时间进度计划的商讨和认可，这样可以降低合同双方理解不一致的风险，增加对该项目的信心，另一方面也需要让项目成员对负责的任务有充分的理解和认识，而且对制定的时间进度计划充满信心，并尽量利用各种潜在机会缩短交付时间。

估算任务的持续时间，制定进度计划，利用甘特图将所有任务和截止日期以时间轴的格式直观地展示出来，在重要的时间节点设置里程碑与交付物。

预估每一项工作所需的成本，制定预算表，制定成本管理方案。

用华为人的说法，必须锻造出强有力的资源调配能力，在资源调配方面占有主动地位，这样才能推动项目的持续进展。也就是说，无论是从公司经营的角度，还是从个人工作推动的角度，要让项目顺利地推动下去，就必须关注资源、调动资源，让资源条件充分支持目标的实现。

沟通管理是指识别项目干系人，确定其信息需求和沟通方法，制定沟通计划，维护一个开放的沟通环境，在项目整个过程中管理与项目于系人的关系，及时生成、发布和存储项目信息，确保项目沟通及时、高效。

风险管理是一个不断循环的过程，每个关键活动在项目进行的过程中需要持续进行，例如，在控制风险活动中，也会不断地识别到新的风险，刷新风险应对计划。

实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险，需要在整个项目期间开展。

实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程并非每个项目必需，但如果采用，它会在整个项目期间持续开展。

项目采购包括项目开发过程中对外部成熟产品的采购，以及根据项目需求定制的新产品的采购，也包括在公司内部对其它产品、平台、组件、工具等的采购。合作(包括技术合作、外包等)、获取组织外的培训、咨询等服务也属于采购的范畴。

华为项目管理流程规范文件 第3篇

项目目标的通常表现为： 篇幅简短、表述清晰； 无术语或缩略语、不过度复杂；可量化、可验证、切实可行；规定时间；在资源范围内。

如果项目团队无法通过简洁的语言描述项目目标，说明团队并不知道项目到底要做什么。没有真正理解项目目标，也就无法制定项目的可行性方案。

项目相关方相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

它可能来自项目内部或外部，可能主动或被动参与项目，甚至完全不了解项目，可能对项目施加积极或消极影响，也可能受项目的积极或消极影响。

挑选项目组成员时需注意：是否符合你和团队的价值观？是否能够稳定在1-2年，甚至3-4年？是否具备专业技能？是否具有学习能力？成员的管理成本,评估自己调动多少资源，使用多大的权力...

实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

华为项目管理流程规范文件 第4篇

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。

在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验 收文件，以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。 如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

项目总结报告的模版要素包括:项目阐述:描述项目的重要信息，包括项目目的、项目目标、重大变更、开发模式、项目组织、关键利益干系人等。项目价值:对照项目计划，描述项目价值实现情况，以及偏差说明。项目结果:对照项目计划，描述项目交付、质量、进度、成本等方面的目标完成情况，以及偏差说明。经验教训:总结项目过程中经验和教训，并对绩效优秀的团队和个人表示感谢。以上就是项目管理的5大阶段以及每阶段应重点注意的事项了，希望对项目经理的你有用哟～

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