建筑公司发展规划范文模版 第1篇

民营建筑业转型升级的挑战增加，压力增大。一是工业化、城市化和城市现代化的进程加快。我国已处在城镇化快速发展的高潮期，城镇化将成为我国经济社会发展的主要推动力之一。__常委、_副总理指出，要把城镇化作为促进经济长期平稳较快发展、加快转变经济发展方式的重要内容，要深刻认识城镇化在现代化建设全局中的战略意义。目前我国城市化率在47%左右，城镇化率以每年提高的增长速度，要最终达到80%的目标，建筑业至少有20到30年的发展黄金期。因此，我国最大的内需在城镇化，促进发展最大的潜力也在城镇化。城镇化将为建筑业提供巨大的国内市场。同时，我国已进入工业化中期，而工业化建设预示着一个庞大的建设市场。工业化、城镇化标志着建筑业发展的空间还很大。二是固定资产投资呈高增长态势。据国家权威部门的消息，2010年下半年全国新开工项目增速达，显示未来仍有大量在建投资项目支撑较快的投资增速。与此同时，在政府支持中小企业发展的相关政策引导下，民间投资进一步回升。三是区域经济发展对建筑业的中长期机遇增多。2009年国家批复的区域经济规划数量超过前4年的总和。《江苏沿海地区发展规划》、《辽宁沿海经济带发展规划》、《珠江三角洲地区改革发展规划》、《促进中部地区崛起规划》、《海南国际旅游岛规划》等一批区域经济规划上升为国家战略。四是从行业投资态势来看，新兴工业领域、朝阳产业的投资呈爆炸性的增长；城市化的持续发展会带来巨大的地铁、轻轨、大市政以及政府保障性住房的建设机遇；工业化带来的环境污染会使环保市场成为可持续发展的建设市场；低碳经济会给新兴的能源带来可持续的建设市场。当然，宏观因素也必然影响和制约建筑业的发展。近期中央抑制房价过快上涨的一系列政策对房建施工企业也有抑制。建筑业总体上还处于施工总承包低价值、低利润阶段的发展水平，这严重制约了行业的可持续发展。为此，作为建筑企业，要善于把国家投资方向化为转型升级的目标，要善于把市场优胜劣汰化为转型升级的动力。

第二，站在新的历史起点上，以转变经济发展方式实现建筑业的转型升级为目标，科学制订“十二五”发展规划，实现行业的可持续发展

“十二五”期间正值我国工业化、城市化水平快速提升的时期。各级政府较强的投资能力特别是在城乡基础设施建设方面将带来建筑业的巨大需求。同时，国家的房地产调控政策虽将继续进行，但房地产作为国民经济支柱产业的地位不会改变，住宅建设随着购房群体的经济实力水平的提高，对建筑业起到强劲的拉动作用。环保、节能、减排、低碳等绿色生态经济对建筑业的要求越来越高。国际工程承包市场需求越来越大。当然“，十二五”期间，建筑业也面临着劳动力资源短缺、劳动力成本快速提升、产业政策和行业管理不配套、高级建筑人才匮乏等新的瓶颈。为此“，十二五”期间，民营建筑业的发展要以产业化发展为基本途经，以提高创新能力和资源利用效率为基本手段，通过转变发展方式，全面提升发展质量，在国家宏观经济指导下实现建筑行业的可持续发展。围绕这一基本指导思想，我们要在行业规模、企业发展目标、从业队伍、技术发展、环境发展等方面制定明确的目标。同时要紧紧抓住建筑行业产业化这一目标确定通过变革生产方式实现行业转型升级；提高利用市场配置资源的能力提升行业发展活力；提高专业化发展能力做专做精做大做强具有品牌影响力的企业；加大科技研发力度提高技术进步的针对性和有效性；充分利用两个市场、两种资源实施好“走出去”发展战略；加强对行业发展管理提高推动行业可持续发展的能力和水平；提高人才聚集能力形成行业高质量发展的人才资源保障。在研究制定“十二五”规划时，作为政府部门和行业主管部门要注意把握以下三个方面：一是注意观察世界经济和国内经济发展的新动向，以此作为制定建筑行业中长期发展规划的外部条件。要研究超前的对策，迎接挑战，在竞争中谋求建筑业的跨越式发展；二是建筑业重大决策的形成和出台实施要注意稳定性和连续性。建筑经济发展的复杂性不但在于宏观动态的可变因素多，而且还在于相互间的联系性和制约性，要依靠集体的智慧和专家们的论证，不断完善建筑业“十二五”规划方案；三是建筑业规划的制定要注重调查研究，务实进取。一切从实际出发，通过深入调查研究，把情况吃透，把问题找准，这样才能减少制订规划的盲目性，提出切合实际的解决办法，制定好科学性、超前性较强的建筑业“十二五”发展规划。

第三，加快体制机制创新，努力建立现代企业制度，为建筑业经济转型提供持续动力和活力

启东的建筑企业经改革改组和资产重组，南通二建集团、启东建筑集团和启安建设集团等都建立起了集团母子公司体系，经多年运作形成了协同发展、共同壮大的格局。每个子公司都自成体系，是独立经营，独立核算，独立发展的经济实体。在创新体制机制实践中，南通二建集团不断健全母子公司组织体系，完善企业本部、地区总部、区域公司和项目部的组织框架，建立有利于增强企业实力、调动经营者和主要骨干积极性的股权结构，进一步加大对子公司的达标考核力度，推动子公司向更高层面的发展。同时建立了内部资本市场。母子公司之间，子公司之间，资金信贷额度相互调剂，服从集团整体发展需要，资金实行风险抵押、有偿使用，参照银行信贷模式，加上企业自有资金的高速循环、期限灵活、回收有保障、相互无风险的特点，真正发挥了内部资本市场的独特功能。启东建筑集团首先从完善改制企业的法人治理结构入手，通过与各子公司签订内容全面、约定详细的《内部履约协议书》，进一步完善母子公司体制，使下属单位真正成为一个自主经营、自负盈亏、自担风险的企业法人实体，增强子公司的法律和经济责任，提高了各子公司依法管理的自觉性和主观能动性。其次，通过制订企业管理的标准化流程督促企业有章可循。近年来先后制订了经营管理、合同管理、计划管理、技术管理、质量管理、成本管理、材料管理等16项经营管理制度，按照国家标准组织施工生产。再次，进一步健全和完善企业的用人用工、绩效考核、经济分配、财务管理、过错责任追究等制度，职责明确，赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升了企业管理水平。目前启东建筑集团各下属子公司都形成了由经理、经营科和项目经理、工程科、质管科组成的二级管理体制，科学管理实现了企业管理的规范化。为加快建立现代企业制度，构建充满活力、富有效率、更加开放、更有利于建筑业转变经济发展方式的体制机制，民营建筑企业应在以下三个方面加快体制机制的创新：一是要加快经营机制的改革。要按建立现代企业制度的要求，以股份为纽带，调动企业经营层和各方面的积极性。不断健全母子公司组织体系，完善企业本部、区域公司、子公司和项目部的组织框架，加大对子公司的达标考核力度，推动子公司向更高层面的发展。集团母公司要逐步增强科研开发功能、工程总承包功能和投融资功能。二是深化企业内部改革。各集团公司以资产增值为前提，通过调整考核体系建立公平合理的考核机制；调整股权结构，逐步推动集团及各法人子公司的股权向经营骨干层集中。适宜、合理的股权设置，激发了管理层的创业热情，增强了企业“人、财、物”集中调控的能力。三是要积极推进项目管理机制创新。要认真总结项目股份制、项目抵押承包制等成功经验，提高员工参与项目的积极性。要建立和完善工程项目核算考核，按照岗位责任，明确责任成本指标，坚持绩效考核与项目的全员薪酬利益挂钩。要通过管理机制创新实现企业从侧重职能管理向侧重流程管理转变，从粗放管理向精细化管理转变，从传统的人、财、物管理向人本管理、品牌管理、风险管理和诚信管理转变，实现企业管理的新飞跃。

第四，全方位增强核心竞争力，实现建筑业转轨变型的新跨越

启东的建筑企业经多轮改制组建为民营股份制企业后，解放思想，创新经营拓市场，经受住了全球金融危机的严峻考验，呈现出经济增长快、经营效益好、竞争实力强的良好发展态势。如今，这支铁军站在更高的起点上以增强企业的核心竞争力为根本，实现发展方式和管理方式的转型创新，努力打造全国建筑强市。一是科学谋划市场布局，占领市场高地。在市场布局上，坚持点线面结合，形成区域优势。壮大传统市场，增强市场开拓的占有率；发展新兴市场，增强市场开拓的渗透力；抢占潜在市场，增强市场开拓的影响力；开辟海外市场，增强市场开拓的扩张力。加大市场信息收集和项目跟踪力度，重点以省会城市或地区级城市为突破口，加大拓展力度，实现由点到面扩张。要科学合理地确定市场开拓的主战场，特别是抓好二、三线城市的市场开拓。要充分发挥特级资质企业的品牌优势，继续实施“大业主、大项目、大市场”战略，攀高亲结高缘，与大投资商结成战略合作伙伴，实现协同发展。二是以结构调整为抓手，占领新兴市场。在项目定位上实现多层次拓展，实行高位竞争，要利用品牌、人脉、资本、管理等优势，在科技含量高、建设难度大、利润水平高的建筑领域占有更多的份额。要向铁路、高速公路、地铁、隧道、港口、桥梁、市政等大型基础设施方面承接更多的项目。在加快调整经营结构中，要向建筑产业上下游拓展延伸，进一步完善以施工总承包为龙头、专业承包为依托、劳务分包为基础的产业结构体系，加快发展工程总承包经营模式，不断扩大经营范围。在做大做强建筑业的同时，积极向房地产业、商贸业、服务业、机械制造业、休闲农业等行业领域发展。三是以科技创新为核心，构建信息产业优势。要大力推广新技术、新工艺、新设备、新材料，用高新技术提升传统建筑业的技术进步和技术创新。抓住国家大力倡导低碳经济、绿色经济的契机，着眼企业核心竞争力的打造，依托集团技术优势和市场平台，积极发展新兴科技产业。加强企业新技术应用示范工程平台建设，积极争创国家和省级新技术应用示范工程。逐步建立工程技术研发中心。要以深入开展QC小组活动为抓手，规范施工工艺，提炼施工工法，攻克技术难关，全面提升工程技术集成创新能力和企业产业层次。通过发展信息技术在建筑企业逐步实现企业商务电子化、经营网络化、管理系统化，形成企业反应、决策、运转的高效机制，努力提高企业的执行力、管理效率和管理水平，实现从传统企业向现代化企业的转变。四是加大人才培养力度，打造优秀团队。要着力培养好四支人才队伍。即：懂经营、会管理、善开拓的公司经理队伍，能干、会算、善管的项目经理（建造师）队伍，精经营、通法律、会谈判的报价师队伍，技术熟、工作实、有经验的工程师（技术负责人）队伍。要通过建立完善的激励机制，激发员工立足岗位、钻研技术的热情，努力造就一支精干、高效、和谐协作的员工队伍，提升企业的核心竞争力。

建筑公司发展规划范文模版 第2篇

内蒙古扎赉特旗项目系棚户区改造项目。该项目位于旗政府前，紧邻贯穿城市的主水系-阿敏河，是扎赉特旗政府本年度重要的民生工程和景观形象打造项目。同时，该项目以规划为引导，结合建筑设计、景观设计等多专业，通力合作，以绿建一星标准打造我院棚户区改造项目的重要实践案例。

近年来，，中国建筑标准设计研究院积极做大做强规划设计和建筑设计核心业务，向建设产业的上中下游进行延伸。城市规划项目是标准院近年产业战略中比较亮眼的一环，先后完成了柬埔寨金边新首都概念性总体规划设计、苏州木渎新城城市设计、饶河县发展规划等项目，有力地推动实现标准院“城乡建设领域高端技术集成服务商”的战略定位。

关于中国建筑标准设计研究院有限公司

中国建筑标准设计研究院有限公司（简称“标准院”），隶属于中国建设科技集团股份有限公司，创建于1956年，前身是国家建委标准设计院，原为_直属的科研事业单位，2000年转制为中央科技型企业，2014年5月转为股份制企业。标准院是我国建筑产业最具实力的综合性科技研发企业之一，是国内唯一一家集国家建筑标准设计编制研究与管理、建筑工程设计与咨询、地下人防、城市规划、建筑产品应用研究及认证、建筑产品信息服务、建筑设计软件开发、建筑科研于一体的综合型科研、设计与技术服务企业， 在建筑行业享有很高声誉，在全国具有重要影响。

中国建筑标准设计研究院有限公司是住房和城乡_委托的建筑设计规范、建筑电气标准、人防设计标准、建筑制品与构配件标准的归口管理单位，也是国内唯一受住房和城乡_委托的、对国家建筑标准设计进行归口管理的单位。

构建智慧人居环境，承载产业规划梦想，中国建筑标准设计研究院有限公司以“推动技术进步，成就建筑梦想”为使命，在“成为城乡建设领域高端技术集成服务商”的目标指引下，凝心聚力，开拓创新，打造卓越百年企业，谱写蓬勃发展新篇章！

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建筑公司发展规划范文模版 第3篇

关键词：WL建筑公司；全面预算管理；流程

WL建筑公司在推行全面预算管理过程中，基本建立起全面预算管理的框架，同时全面预算管理也在公司经营管理过程中发挥出一定的积极作用，但由于公司推行全面预算管理时间较短，观念没有彻底转变等原因，始终没有形成系统性的完整全面预算管理流程体系，全面预算管理流程还存在一定的问题影响了公司全面预算管理。

一、WL建筑公司全面预算管理现状

为提高公司经营管理水平，确保公司经营目标的有效达成，WL建筑公司实施的是以目标利润为起点的全面预算管理模式。

WL建筑公司结合自身实际情况，全面预算编制采取预算目标自上而下下达，预算编制则自下而上体现目标的编制方法。以固定预算和增量预算为主。预算编制根据历史数据为基础，由预算管理委员会组织各经营单位共同参与编制，并最终由财务部门汇总。公司采取预算执行过程经营分析报告形式对预算进行控制，由财务部和人力资源部共同负责对各预算责任单位目标完成情况进行考核评价和奖惩。

二、WL建筑公司全面预算编制流程现存问题

（一）全面预算无战略规划输入

WL建筑公司目前预算编制流程中无正式的公司战略与业务发展规划讨论，公司高层只在预算启动前经过简单讨论拍定次年公司主要经营指标，如收入增长XX%，达到XX亿；人员增长XX%，达到XXXX人；利润达到XX亿，等等。此经营指标是在未考虑清楚公司中长期战略目标且未经过公司各级业务部门广泛、细致、正式的业务讨论基础上抛出的，无业务基础支撑。各级预算责任部门在未充分参与及真正理解经营指标基础上，完全以当期经营状况为出发点，按照领导层对次年增长要求而机械地编制预算。预算责任部门无法清楚识别本领域现有工作差距与不足，中长期及次年发展方向与工作重点、资源配置方向等前提下，难以编制出匹配公司发展方向、有效指导经营运作管理的年度预算，同时也无法支撑公司长远战略发展目标实现，甚至误导公司发展而导致业务管理动作变形。

（二）未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来WL建筑公司业务规模快速扩张，部门数量不断增加，管理层级不断增多，公司人员数量每年以20%速度增长，各项费用支出名目繁多。WL建筑公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积，最终汇总出公司整体费用预算。目前WL建筑公司在年度预算启动后，直接通知全公司所有部门开始编制费用预算，未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求，未确定费用预算约束条件即开始编制费用预算，费用预算编制中缺少一个必要环节。

WL建筑公司各级预算责任部门从自身利益及管理角度出发，普遍按照宽松的状况来编制本部分费用预算，以便给自己费用预算控制预留出足够管理空间。如办公费用预算、差旅费预算、通讯费等科目预算，按照各自理解的同比增幅来做简单的增量预算；营销费、机械设备费、物料消耗、税费等科目预算，按照各自希望投入的额度来编制预算，等等。由于各个部门在无明确的费用预算约束条件下来编制本领域费用预算，注定了自下而上卷积出的公司整体费用预算根本无法获得领导层审批通过，最终还是由管理层采用一刀切方法等比例砍掉各部门多余费用预算，既影响各部门参与费用预算编制的积极性，降低了费用预算编制效率，也无法编制出公司真实费用预算，更不利于公司有限资源的合理配置。

三、WL建筑公司全面预算管理流程优化对策

（一）将战略规划作为公司预算编制流程起点

战略规划指导公司未来发展方向及确定经营目标，是公司年度预算必要输入内容，WL建筑公司在正式编制年度预算之前，需经过各级部门充分沟通论证来确定公司战略规划，并从中导出年度预算的经营管理目标。公司战略规划的讨论制定需要公司各领域业务部门包括财务部门充分参与，考虑到WL建筑公司实际状况，WL建筑公司应在年度预算启动之前，从5月开始到9月结束，将这段时间定为公司战略规划周期。

战略规划周期分为两个阶段，第一阶段（5月-7月）主要确定WL建筑公司未来5年战略发展目标，以制定公司中长期发展战略为主，明确公司发展方向，解决“去哪里”的问题，否则公司将失去发展方向指引。第二阶段（8月-9月）主要确定WL建筑公司次年的业务规划，以制定公司短期业务发展规划，明确公司次年主要经营策略和主要经营管理活动为主，解决“如何去”的问题。

（二）确定费用预算约束条件，提高费用预算编制质量和效率

WL建筑公司在各级部门正式编制费用预算之前，应由财务部门牵头，组织公司综合管理、项目管理、营销、HR等部门讨论制定出各部门共性的及特殊的年度费用预算编制约束条件。财务部门以此为基础再结合公司整体费用资源总包及经营利润目标的要求整理输出约束条件初稿，上报公司预算委员会审批。一旦获得公司预算委员会审批通过，则由财务部门以正式预算文件的形式予以公布，公司各级部门需严格遵照执行，同时在收集各部门上报费用预算之后，此约束条件也是评审各部门费用预算合理性的硬性标准之一，凡是不符合费用预算约束条件的且无法说明理由的费用预算，则一律打回要求重新编制，以维护费用预算约束条件的权威性。

四、总结

全面预算管理是现代企业管理的重要工具之一，是经国内外企业实践证明的行之有效的管理方法。通过优化全面预算管理流程，可以统一经营理念，明确奋斗目标，提升企业的管理核心竞争力，也是实现规范化财务管理重要途径。

参考文献

[1].建筑施工企业推行全面预算管理中的问题及改进对策――以Z公司为例[J].会计师.2014（10）