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互联网的产品经理们对自己的岗位了然于胸，但当你跨界进入传统企业后不得不开始重新关注和思考另一个岗位——项目经理。你一定会迷惑和不解，但你很快就会发现：传统企业中的项目经理和互联网企业中的项目经理完全不是一个概念，它们有着颠覆性的不同！

先从熟悉的互联网公司项目经理说起。在互联网公司，产品经理和开发工程师是必要岗位，而项目经理则是可以没有的。在头部互联网公司里，也是有的配备了项目经理而有的没有这个角色。

为什么会这样呢？互联网公司不是大大小小的项目一大堆吗？为什么会连个项目经理都没有呢？那项目谁来管呢？

大多数互联网公司是把项目管理的工作拆解、分散、潜意识化，融在了其他角色的日常工作里。实际上这是由于互联网公司的作业模式导致的。满足用户需求会有多种不同的方案，需要以最小成本来进行验证，因此互联网公司普遍采用敏捷作战模式（注意互联网公司的敏捷是真敏捷，而不少传统企业虽然也引入敏捷，但并没有真正敏捷起来），矩阵型组织结构，小团队作战。

敏捷意味着小步快跑、快速迭代。每次迭代都是一个小项目，而对于这些短平快的小项目而言，项目经理的价值被大大压缩了。项目经理是因为风险而存在，也就是说项目经理最大的价值是控制项目风险，确保项目保质、保量、按时完成。然而互联网的每一个迭代，项目风险都不大，在可控范围内，自然也就没有了项目经理的价值空间。

小团队意味着人数不多，成员之间直接面对面沟通即可。项目管理中的信息同步、干系人会议等变得像聊天一样容易。原本项目经理的工作被产品经理、研发经理、测试主管、甚至开发工程师自己主动或者被动地消化掉了。这些管理的成本并没有消失，只不过没有被一个叫“项目经理”的人背着，而是被简化、被降低了以后再切开了、揉碎了洒在每一个项目成员身上。

实际上，在没有项目经理的团队里，产品经理在很大程度上兼顾了项目管理的工作，附加了项目经理的角色。

并不是所有互联网公司都没有项目经理的角色。在那些配备了项目经理的公司里，这个角色被称作PMO。即便是设置了专门的岗位，互联网公司的项目经理们也不免有一种打杂的感觉。

一个项目经理常常并不是单独属于某一个项目，而是同时管理着多个项目。一个项目工作不够饱满，而多个项目又会造成项目经理跨多个团队。

跨团队意味着你不属于任何一个团队，这一点对于项目经理而言是非常致命的。明明团队之间各种信息的同步非常容易，为什么还需要项目经理来在中间起沟通协调作用呢？

于是项目经理的工作变得非常被动，最后很有可能完全变成因管理层需要而进行的各种项目的信息收集者和汇报发布者，打杂的感觉油然而生。即便某个项目经理专属于某个团队，也常常是组织一下会议、跟进一下进度等等琐碎的工作，没有存在感，更没有成就感。

那么在互联网公司中，项目经理真的就没有存在的价值了吗？

实际上，在公司级大项目或者跨多团队大项目中，项目经理能充分发挥其价值。这些项目常常涉及人员众多、部门众多、项目复杂度高、沟通协调难度大，每个小单元只专注于自己的部分，项目经理在其中常常可以起到统一目标、同步信息、控制风险、组织讨论与决策会议、沟通汇报等重要作用。

但是，这样的项目很少，且不是持续性的。每当这样的项目出现时，可以通过找一个经验丰富的管理人员进行替代实现既定目标。在这样的环境下，不足以支撑起项目经理这个岗位及其价值。

总结起来就是，互联网公司以产品为中心，而用户的需求是模糊而变化的，用户不会主动告诉你他有什么样的需求，需要产品经理去挖掘，项目的成功不等于产品的成功，而需求挖掘的准确性才决定了产品的成功与否。

产品经理挖掘用户模糊的需求，找到最佳平衡点来满足客户需求和产品目标，是产品的发起者和决策者，是最核心的主导型角色。

而项目经理是服务型角色项目，项目因产品的需要而生，其源头也是产品经理，团队可以没有项目经理这个角色，即便有其工作内容也是配合性居多，通常没有决策权。

这也是为什么互联网产品经理们从未想过项目经理这个角色会对自己的岗位产生什么影响。

02

那么传统企业的项目经理又是什么样子呢？让互联网产品经理始料不及的是，传统企业项目经理的权力大得超乎想象！

在传统企业中，一直以来项目经理都是研发部门最重要的角色，项目经理在研发部门是利润来源，占据妥妥的C位。

利润=合同额-项目成本-其它开销。传统企业首要的关注点是项目，而非产品，实际上很多传统企业中根本就没有产品的概念。这是因为传统企业中客户的需求比较明确，客户需求可以很清晰地被分解成一系列的功能以及完成这些功能对应的项目，这时所有的工作都围绕着项目来展开，项目成功了也就意味着客户需求满足了。

在传统企业中，想让一个项目在设定的时间、资源、范围下圆满完成任务是非常有难度的。项目涉及的面越广、体量越大、风险也会越大。

基于传统企业需求的稳定性，我们经常会在传统企业中看到或听到这样的项目计划：将项目需求分解成功能列表，进行工作量估算，再通过项目成员的资源日历，整理成项目进度图，最后画成一个很壮观的甘特图，里面详细的列上每一项工作的开始时间、结束时间、负责人、依赖关系等。

传统企业中项目计划是非常关键的，是项目经理后续开展工作、管理项目的重要依据。这一点与互联网公司有很大的不同，互联网公司以产品计划为主，而且产品经理也常常是给出一个大致的产品计划，即便如此，产品计划也常常跟随市场而发生变化。

传统企业的项目常常周期比较长，半年到一年很常见，甚至更久，从研发到交互所涉及的团队和人员往往也非常庞大，一个项目有可能涉及上千人的规模，而且公司文化也很讲求流程和边界。

项目经理是项目的掌舵者，项目经理的能力和水平在很大程度上影响着最终的成败。

项目经理是项目的第一责任人，需要拥有全局性思维，能够站在更宏观的层次上看待问题，把握住事物的隐藏规律做出决策，能够平衡各个相关方之间的利益，还需要能够平衡好成本、时间、范围、质量之间的管理，守好项目长期与短期利益。

项目经理还需要有强有力的风险管控能力，项目的进展出现这样那样的问题是很正常的事情，存在很多潜在风险，稍有不慎项目就容易失控，项目经理需要具备很强的风险意识，提前做好预测和准备，遇到紧急情况也能冷静应对，有强大的抗压能力。

项目经理还需要有很强的沟通能力，无论是需求对接、领导汇报还是上传下达，都能够沟通得很顺畅，使关联方最终达成共识，确保目标一致，能够非常及时地、频繁地、主动地把项目状态、信息、问题及措施等事项知会给相关人，保持有效的沟通与交流。

总而言之，一个优秀的项目经理对于整个团队而言可以说是“定海神针”的存在。

培养一个优秀的项目经理是一件很不容易的事情。并不是所有人经过培养都能够成为一个优秀的项目经理，有些人因为基础素质、家庭环境、性格特点、价值认同等方面的因素就决定了其不适合项目经理岗位。

除了对人才基础素质本身要求很高以外，更为难得的是各类项目的锻炼机会，可遇不可求。一个优秀的项目经理，在他成长发展的过程中势必要经历不同类型、不同规模、不同团队等各种各样项目的锤炼，才能成为一个能够熟练驾驭一个项目的舵手。

传统企业的项目经理往往是从基层研发人员做起，表现优异，工作多年后晋升的结果。他们已经有非常丰富的项目经验，建立起了人脉和信任关系，自然而然是项目团队的主导者。

总结起来不难看出，传统企业采用项目制，其项目的特点是周期长、规模大、涉及人员多，其中客户需求常常比较明确而稳定，需求阶段占比小，而占比最大的是长长的项目执行阶段，执行是关键，优秀的项目经理对项目的成功起到非常大的作用与贡献。

互联网公司以产品为中心，用户的需求模糊且易变化，采用快速试错迭代模式，而项目执行周期常常不过2~4周，项目成功并不意味着产品的成功，需求挖掘才是关键，需求阶段常常经历长时间的用户研究、需求挖掘、头脑风暴、方案讨论、方案落地等过程，优秀的产品经理能够精准的挖掘出用户的需求并找到合适的方案进行满足，对于产品的成功起到关键的作用。

产品经理和项目经理，这两个角色分别是在不同的业务需求之下而产生的重要岗位。在当前互联网成为基础实施、传统企业数字化转型的大潮中，当产品经理进入传统企业后，在互联网公司具有主导角色的产品经理，遇到传统企业具有主导角色的项目经理时，会是一番什么样的景象呢。