识别创业机会训练总结 第1篇

有很多消费者不能从市场上获得所需产品，不部分原因是像沃尔玛和好市多这样的大型零售商造成的，它们主要在价格上竞争并向主流消费者提供受欢迎的商品。

在市场中寻求缺口的一种常见方法是：当人们因无法找到他们需要的产品或服务时会变得沮丧，并且其他人也有类似的感觉。这种场景就展现给了创业者机会。

产生新的商业机会的一个相关方法是利用现有的产品或服务，通过定位于完全不同的目标市场，创造一个新的品类。这种方法从根本上来说涉及创造空缺并填补它。

识别创业机会训练总结 第2篇

我们可以把一个行业的竞争者分为两类，一类叫进入者，就是希望抢占行业老大市场的小企业；另一类叫在位者，也就是行业老大。这两个群体之间的博弈，可以分成三个阶段，我们就来分析一下，这两者的决策是不是恰当。

第一个阶段是进入者的准备阶段。如果进入者的准备工作做错了，可能就会导致自己难以立足，并且难以打败在位者。对于进入者来说，如果想和在位者展开竞争，往往会面临一个矛盾：到底是通过开发全新的产品找到一片蓝海市场，还是针对现有产品做优化，抢走在位者的一部分市场呢？开创蓝海市场更符合进入者的战略。

但是这里面还有一个非常重要的问题，如果有两个进入者，现在都希望通过开发新产品来占领市场，一家公司的思考方式是，他们已经认定了未来五年内这个领域肯定是一个好几十亿的市场。而另外一家公司的想法是，他们先假设，如果事件X和事件Y发生了，就说明五年内这会是一个好几十亿的市场，所以他们要优先测试X和Y是不是会发生。你认为，这两家公司谁成功的可能性更大？

第二家公司做出的决策是对的。因为对于进入者来说，如果还没有找到什么有说服力的证据，就贸然相信一个市场未来会非常广阔，那可能只是他们的幻觉。如果公司决策者能够分段决策，先投入一笔资金验证自己的猜想，看到这个猜想有成功的可能之后，再投入另一笔资金，这才是更靠谱的策略。

比如20世纪90年代，美国的很多公司在互联网行业投入巨资，他们当时都认为未来几年内消费者对宽带的需求将是指数式增长的，但是那其实只是一个假设。后来大家发现，互联网还不足以给人非常好的体验，所以普通人的宽带需求没有想象得那么大，因为他们没有预先验证自己的猜想，很多在当时投资了美国互联网行业的人亏了一大笔钱。

这是准备阶段，接下来我们来说下一个阶段，进入者正式和在位者展开竞争的阶段。在这个阶段进入者最需要注意的是，要创造一个新的价值网络，不要和在位者的价值网络重叠。

先解释一下什么是价值网络。对于公司来说，想要开展某一项业务，实际上是把自己变成某个价值网络中的一环，你还需要对接上游的供应商和下游的消费者，以及零售商和分销商，还有其他辅助性的参与者。举个例子，对于电脑的制造商来说，它需要购买处理器、显示屏等元件进行生产，然后把产品卖给零售商，而零售商再把产品卖给终端的消费者。在这个过程中，售后服务顾问、软件公司以及维修店也都提供了重要的辅助性服务。

那为什么说进入者不要创造和在位者重叠的价值网络呢？因为如果他们的价值网络重叠了，在位者就可能会出于价值观的判断，跟进同类业务，从而迅速超越进入者，牢牢霸占住这个市场。

美国无线电话公司刚出现的时候，为了确保用户能和有线电话用户进行通话，最开始都决定让自己与有线电话公司的价值网络重叠。比如它们会和有线电话公司合作，来确保通话能够相互连接，还会和有线电话公司挑选一样的供应商。但是后来无线电话公司发现这么做压力实在太大了，因为它们的商业模式和有线电话十分相似，一旦有线电话巨头也看中了这个业务，投入资源参与竞争，无线电话公司可能就没什么机会了。

所以后来无线电话公司明白了这一点，他们创造了一个新的、独立式的价值网络。比如，用户使用无线电话公司的服务，只能跟其他的无线用户通话，不能打给有线用户。这样看起来用户群体变小了，但是针对的群体更精准，价格也更便宜，于是无线电话的市场慢慢也被培养起来了。反过来呢，无线电话公司甚至有能力开始侵蚀有线电话市场。这就是创造全新价值网络的一个成功案例。

经过前边这两个阶段，我们还要说说在位者的回应阶段。面对进入者的竞争，在位者肯定不会坐以待毙，他们也需要做些什么来反击。那对于在位者来说，什么才是正确的回应策略呢？如果你发现一个行业的在位者在没有什么明显威胁的情况下，主动创建了独立公司，并且在试图推动颠覆式创新，这说明在位者的战略选择是明智的。

许多人认为，颠覆式创新只来自于某个行业的进入者。但其实，在位者也可以通过创立独立公司来颠覆自己。比如IBM就是先在佛罗里达州建立了一个独立公司试水新业务，后来成功进入到个人电脑行业，最后才发展成了个人电脑行业的巨头。还有惠普，它也是通过在温哥华设立了一个独立公司，后来才能在喷墨打印机市场占据一定的领先地位。那怎么识别在位者有没有采用这种战略呢？一般情况下，公司会在新闻里宣布，自己成立了哪些开展新业务的独立公司。你可以留意行业新闻，关注这些公司的动向。

但是，光看新闻是不够的。要想评价某个在位者设立的独立公司有没有成功潜力，你可以结合我们前面讲过的判断公司的三个维度，分别从资源、程序、价值观来判断，在位者设立的独立公司是不是真的有潜力。比如说，在位者需要提供正确的资源，允许独立公司创造自己的程序，保证不会干扰独立公司的价值观。只有这些条件都完备了，我们才可以认为这个在位者的战略选择是适当的。

总的来说，想要评估各方的战略选择，就要看进入者和在位者在准备阶段、竞争阶段、回应阶段各自都做了什么。如果进入者在准备阶段没能验证市场假设，在竞争阶段没能创造出全新的价值网络，进入者可能会失败；如果在位者在回应阶段没有推动自己的颠覆式创新，在位者可能会失败。经过这样三个阶段的判断，你就能比较准确地理解，这些竞争者所做的决策是对还是错了。

识别创业机会训练总结 第3篇

创业的机会大都产生于不断变化的市场环境, 环境变化了, 市场需求、市场结构必然发生变化。著名管理大师彼得·德鲁客将创业者定义为那些能“寻找变化并积极反应, 把它当作机会充分利用起来的人”。这种变化主要来自于产业结构的变动、消费结构升级、城市化加速、人口思想观念的变化、政府改策的变化、人口结构的变化、居民收入水平提高、全球化趋势等诸方面。

比如居民收入水平提高, 私人轿车的拥有量将不断增加, 这就会派生出汽车销售、修理、配件、清洁、装潢、二手车交易、陪驾等诸多创业机会。

识别创业机会训练总结 第4篇

例如随着健康知识的普及和技术的进步, 围绕“水”就带来了许多创业机会, 上海就有不少创业者加盟“都市清泉”而走上了创业之路。

所谓经由有系统研究分析，来发掘创业机会的作法，大致可以归纳为以下七种方式：

1) 经由分析特殊事件，来发掘创业机会。例如，美国一家高炉炼钢厂因为资金不足，不得不购置一座迷你型钢炉，而后竟然出现后者的获利率要高于前者的意外结果。再经分析，才发现美国钢产品市场结构已产生变化，因此，这家钢厂就将往后的投资重点放在能快速反应市场需求的迷你炼钢技术。

2) 经由分析矛盾现象，来发掘创业机会。例如，金融机构提供的服务与产品大多只针对专业投资大户，但占有市场七成资金的一般投资大众，却未受到应有的重视。这样的矛盾，显示提供一般大众投资服务的产品市场，必将极具潜力。

3) 经由分析作业程序，来发掘创业机会。例如，在全球生产与运筹体系流程中,就可以发掘众多的信息服务与软件开发的创业机会。

4) 经由分析产业与市场结构变迁的趋势，来发掘创业机会。例如，在国营事业民营化与公共部门产业开放市场的趋势中，我们可以在交通、电信、能源产业中发掘更多的创业机会；在政府推出的知识经济方案中也可以寻得许多新的创业机会。

5)经由分析人口统计资料的变化趋势,来发掘创业机会。例如，大陆的一胎化、单亲家庭快速增加、妇女就业的风潮、老年化社会的现象、教育程度的变化、青少年国际观的扩展等，必然提供许多新的市场机会。

6) 经由价值观与认知的变化，来发掘创业机会。例如，人们对于饮食需求认知的改变，造就美食市场、健康食品市场等新兴行业；当人们对于两岸前景由独而转向统的时候，有关到大陆求学、就业、移居的市场商机，也会相继蓬勃发展。

7) 经由新知识的产生，来发掘创业机会。例如，当人类基因图像获得完全解决,可以预期必然在生物科技与医疗服务等领域，带来极多的新事业创业机会。