?主题是：小公司老板如何分钱，电商公司管人、分钱、招聘指南。?摘录整理了电商老板们最容易犯的 9 个问题，如下：
01小公司是做 KPI 还是 OKR？
KPI 只是业绩或数据层面的单一考核，而影响业绩的因素很多，往往并不是因为 ta 努力了，而是老板努力了，行业红利了。
KPI 常常导致躺赢，考核不到过程。
而 OKR，要求制定目标的人，必须有思考，有努力，有成长过程，不接受躺赢。
OKR 能够帮助老板和中层管理，变得更加杰出，能够让公司上下拧成一股绳，去挑战高难度目标。
02?员工底薪和绩效，为什么 9:1 比 7:3 更好？
9:1 意味着，我们对于相同“到手工资”的人才，能够开出更高的底薪，
那么人才就优先选择我们，我们再从里面招到合适的人。
老板为什么怕自己底薪开高了？说白了还是自己公司制度太烂！
让人才发挥不了价值，或者没能力识别出来真正人才！
我们通过 OKR 制度，让优秀人才和滥竽充数的，都给我显形，谁也别藏着，还怕不敢给高底薪吗？
03有什么不鼓励员工加班，但是又能提高员工工作效率和体验的办法？
有啊！我们的绝招是：
让员工自己定非常有挑战性的目标，他的日报，周汇报，
月报里面能够体现出他对业务的思考，改进，他的努力，他的 OKR 完成进度。
你定的目标越难，你的奖金倍率就越高，重赏出勇夫，根本不用老板盯着加班！
为什么你的员工效率低，上班的事情还拖延到下班？
根本原因是因为你的目标是从上分配下去的，不是他自己定的，整个公司都是在执行上级命令，效率能高吗？
定目标是老板的核心能力，但是这个能力需要大面积训练才能有的。
团队要强，你的员工尤其你的中层要强，有没有给你的中层机会定目标的能力？
让中层自下而上定目标，核心目的是训练中层定目标的能力。
从他的目标也可以观察到，他的能力，他的水平，也能激发他的野心。
04小公司如果解决新人薪资倒挂老人，导致老人不稳定？
如果一个新人值这个价，就要给；同时，如果老人的水平低于市场价格，那就要涨，给到。
对有能力的老员工要好，老板知行要和一，不要抠，抠一时，要用百倍来还。
05员工要走，是选择给超出市场价来留人，还是放弃，直接投入精力在招人上？
要走的就别留了，一般都已经想了很久的想好了。
如果你看好一个人，应该给足，而不是等到要走了才挽留。
另外，重要岗位应该要有副手，副手能够随时接替，负责人以带出副手为其中一个重要目标。
副手文化，需要公司的制度保障，所以薪资制度、考核制度必须是一套完整的体系，才能有效保障。
不是单点解决，破一个窟窿堵一个洞，这样永远堵不完，早晚要崩塌。
06如何让团队更有战斗力，薪资应该怎么配比？
先有两个前提：
第一，招聘天资高的人。
平庸的人光努力是没用的，是自我感动。
第二，用机制来保证让天资高的人努力。
所以要给天资高的人，高底薪，高底薪是对他的价值的定价，尊重，肯定，高底薪是他的身价，是他的安全感。
高底薪+低绩效，拉高身价，就能获取市场上最优秀的人，企业赢得概率会更大，
你的员工平均薪资，就是你们公司在这个行业的竞争力。
07新业务怎么激励员工攻坚？
打江山更难，所以要把更难的业务交给最能打的员工，老板要有决心，要对打江山的人有额外的奖励。
很多电商公司做反了，攻坚新业务的时候给 8000，打成了给 2w，这样会鼓励员工趴着，做容易的业务。
08为什么提成制会带来巨大损耗？
1. ?随业绩波动打开的薪资预期不稳定，人员不稳定。
2. 提成制让中层觉得不公平，可能基层员工比中层还要多。
3. 提成制鼓励的销售业绩，可能跟业务方向不一致。
4. 提成制薪资包支出没有预期，成本不可控。
09到底如何规划薪资绩效、激励机制？
绝大部分的 CEO 都是拍，或者哪有问题解决哪个问题，用点的逻辑在做，而不是面。
薪资、激励的背后，是一个模型，即，分四步走：
公司的核心能力是什么，然后据此捋清业务方向，再对核心岗位人才复制，最后才是激励策略下的业绩增长。
先得有框架，再有细节的技巧。这一套是自洽的一套体系，而不是散乱的点。
体系的好处就是所有的问题都在这个框里，该怎么解决都有大方向指导，而不是永远在救火，永远在拆东墙补西墙。
绝大部分的老板都觉得自己的管理没有问题，大多都是没吃到苦头的盲目自信。管理上的错误决定，走的弯路，不是让公司少赚钱，而是在亏钱，甚至是在加速死亡。请各位创始人对照，是否自己的管理模式是体系的，清晰的，真正在助力业务加速往前跑的。-END-