业务流程梳理总结 第1篇

（1）是否向关联方或供应商开具无真实交易背景的商业票据，通过票据贴现后获取银行融资；

IPO被否案例：四川安宁铁钛股份有限公司（简称“安宁铁钛”）于2017年12月 19日IPO被否，未完全按照合同约定用途使用票据贴现资金是其被否的重要原因之一。安宁铁钛在2014年至2016年间，存在未完全按照合同约定用途使用票据贴现资金的情形，通过指定交易方取得银行融资，交易方收到银行资金再转回安宁铁钛。

（2）出借公司账户为他人收付款项。

出借公司账户为他人收付货款属于证监会《首发业务若干问题解答》财务内控不规范情形的情形之一。

业务流程梳理总结 第2篇

（1）是否建立并有效执行：会计核算/财务管理、货币资金管理（含银行账户、票据）、印章管理、仓库管理、费用报销、合同管理、采购管理、销售管理、人力资源管理、资产管理等相关内控制度。

（2）是否存在会计基础工作不规范，不相容岗位职务未分离，相关原始凭证缺失，不符合会计报销规定及相关内控制度要求。

对于拟IPO企业，应从如下几方面做好财务内控工作：

1、练好内功，朝着业财结合的目标，梳理各业务流程、科学决策、优化授权与审批环节、明确关键控制点，建立并不断完善财务内控制度并有效的付诸执行。具体来说，企业首先需要设计一套适合自身的财会制度，并对相关业务环节（如：货币资金管理、采购管理、仓库管理、销售管理、人事考勤、报销管理、资产管理…）拟定相应的管理制度。制度拟定和岗位安排应符合“不相容职务分离”的内部控制原则，不相容职务是否相分离是衡量一个企业内控管理工作是否到位的重要考量因素；

2、企业在经营过程中应在法律、规则容许的范围内行事，不贪图便利、不绕过法律、规章制度走捷径。

以下是企业在日常经营中极易踩红线，却又是审核关注重点的行为：

（1）规范管理资金、银行账户及票据，公司收入、支出从正常、合规渠道进出。除了符合规定的工资、福利等报销支付外，销售收入、采购货款等不通过员工或管理人员的个人账户收付款项；

（2）关联方或实际控制人不向企业借款；

（3）与关联方的交易价格公允，不通过关联方进行非真实交易或通过关联方进行违法交易或利益输送；

（4）不向关联方或供应商开具无真实交易背景的商业票据，通过票据贴现后获取银行融资；

（5）在无真实业务支持情况下，不通过供应商等取得银行贷款或为客户提供银行贷款资金走账通道（即“转贷”行为）；

（6）实际控制人或关联方存在大额占用资金的，应尽快追收、收回；

（7）不出租出借银行账户给其他单位或个人使用、不进行违规大额现金收付；

（8）不违反财、税及其他行业法律法规监管规定。

业务流程梳理总结 第3篇

任正非要求：“员工参加管理，不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”——这是华为流程给力之本！

那么，如何改进才能调整不合理的环节，保证流程的合理，达到化繁为简的目的呢？这也是我们可以借鉴学习的。

衡量各环节安排的合理度。

华为通过“何人、何处、何时”3个问题，来确认流程中各个环节的安排是否合理，一经发现不合理之处，立即推倒重来，以使各个环节保持最佳的顺序，保证工作环节的有序性。

何人：该环节由谁操作？操作技能是否娴熟？该环节是否为该员工最擅长的？是否存在岗位与员工能力不匹配的现象？如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回，可以节省多少时间？

何时：从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间，包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少？时间安排是否过于紧凑，使员工紧张、疲劳？或过于宽松，难以在交期前完成任务？

流程化管理能够帮助我们从复杂的、繁琐的工作中解放出来，减少了不必要的摩擦，为工作提供了便捷，你们使用的流程管理是怎样的？

以下三大业务流程体系梳理供参考：

我在HRD学堂等你

有事就找HRD学堂

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业务流程梳理总结 第4篇

1 默认登录方式是手机号验证码登录还是账号密码登录？（看产品和场景：比如初次下载时，可以用验证码登录，用户主动登出后，下次登录可用账号密码登录）；

2 产品多长时间不使用，需要重新登录呢？（重新登录时，是否可以自动记住手机号），还是每次进入的时候都需要重新登录？（比如我用农行和中行移动app，在每次进入的时候都需要重新登录，应该是为了安全性考虑）；

3 手机号，密码的验证先后顺序（手机号格式是否正确、手机号是否注册过、手机号和密码是否匹配等）；

4 关于输入密码的二次确认，在我实习的时候，我导师给我讲过什么时候用「再次输入密码」，什么时候用「密码可见开关」，以及密码可见开关在什么场景下默认可见，什么场景下默认不可见。（因为不想把这些限定成一个规则，大家可自行根据自己产品思考）；

5 若系统判断手机号未注册，是直接反馈用户手机号未注册？还是反馈手机号or密码错误？还是引导用户进入注册流程或者验证码登录流程？（当然还是依场景而异：部分产品如果直接反馈手机号未注册，其实很容易泄漏隐私，哪些手机号注册过该产品就容易被他人知道）

四、第三方登录

业务流程梳理总结 第5篇

1 11位手机号的显示方式可以用「344」形式（如：000 0000 0000）；

2  手机、验证码的验证先后顺序（验证码是否超时、验证码是否正确、手机号是否注册过等）；

3 错误反馈的方式（toast、HUD、alert文字、弹框）；

4 输入错误后，是用户点键盘上的删除键一个一个删除？还是在输入框上提供一个一个键删除icon？

   还是自动删除？

5 对于手机号和验证码这种纯数字的输入，键盘弹出的类型预先设定，以及设定何时弹出；

7 当验证手机号为未注册过时，是否需要设置密码？设置密码是否可以跳过？若未设置，重新用验证码登录时，是否还需要设置？

二、图形验证码流程

业务流程梳理总结 第6篇

华为内部一直提倡流程化的企业管理方式，用流程把重复的、简单的、大量的工作模版化，建立对应的三个系统，即IPD（产品集成开发）、LTC（收款）、ITR（售后），同时用流程IT的方式进行固化，从接受客户需求，到交付给客户满足要求产品的，端到端跨职能部门的集成管理流程。

华为于1998年开始实施IPD系统，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。

华为的IPD主要由固化的结构化研发流程和支持流程实施的跨部门团队组成。

以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。

跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。

IPD分为需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开发和产品开发六大模块。

而LTC（Lead To Cash）是从线索到汇款、端到端贯穿公司运作的主业务流，承载着公司最大的物流、资金流和人力投入，LTC是公司级面向客户的主业务流程之一。

LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。

LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构，保证重构成功的核心要素包括以下三个方面：

业务流程梳理总结 第7篇

（1）实际控制人或关联方占用资金；

实际控制人或关联方占用大额资金，并且未及时清理，属于证监会《首发业务若干问题解答》财务内控不规范情形的情形之一，会被证监会重点问询。

（2）与关联方或第三方直接进行资金拆借；

IPO被否案例：蚌埠市双环电子集团股份有限公司(2017年5月17日创业板被否，被否理由之一为：报告期内发行人与顺达电子资金拆借持续发生,主要用于控股股东及其他少数股东、无关联第三方的个人需求。

（3）违反内部资金管理规定对外支付大额款项、大额现金借支和还款、挪用资金等重大不规范情形。

违规大额现金收付、资金管理不规范出现挪用资金情形属于证监会《首发业务若干问题解答》财务内控不规范情形的情形之一。

业务流程梳理总结 第8篇

华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。

运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。

流程的层次和管理层次相关，不同的流程层次对应了不同的管理层次的工作，以及主流程用于中高层的业务决策和端到端跨职能部门的业务管理，二级子流程用于智能领域管理，确保职能域的交付能满足主流程的需要，操作级流程用于指导基层活动。

流程架构师描述公司的流程分类及层次的全视图。

0层架构师从价值链的角度对流程的分类，对0层架构中的流程进行逐层分解就形成了个流程的分层架构，

1层架构中的流程是主流程（跨职能部门端对端的业务流程），2层架构中的流程是自流程（职能部门内的业务流程），3层架构师职能内部的分解。

流程管理体系有四个阶段：流程规划、流程建设、流程执行、流程运营，四个阶段形成一个闭环。

流程规划解决了流程的what to do和how to do的问题，主要工作有需求管理、版本管理、流程规划；

流程建设则是流程过程资产管理，涉及流程需求分析、流程方案设计、流程文件开发、流程集成验证、流程试点确认。

流程推行则是解决流程文件管理的工作，涉及业务适配、组织适配、推行与赋能的工作。

流程运营则是应对流程分层授权与管理机制，包含一些成熟度评估、流程绩效管理、过程保证、CT/SACA的工作。

业务流程梳理总结 第9篇

（1）是否存在为满足贷款银行受托支付要求，在无真实业务支持情况下，通过供应商等取得银行贷款或为客户提供银行贷款资金走账通道（即“转贷”行为）。

IPO被否案例：2017年11月1日晚间，据证监会发布的《第十七届发审委2017年第23次会议审核结果公告》显示，无锡普天铁心股份有限公司(下简称“普天铁心”)首发申请被否。在被否原因中，发审委提到：“普天铁心报告期内多次大额资金通过往来单位获取银行贷款、为客户获取银行贷款、开具无真实交易背景的银行承兑汇票，累计通过往来单位取得银行贷款总额亿元，向供应商转让票据融资总额万元。”发审委质疑该行为存在利益输送、违法违规、影响销售真实性及收入确认准确性且内控制度不健全无法有效执行。

（2）是否利用个人账户对外收付款项。

IPO被否案例：2017年6月，仲景大厨房就因为存在大量的现金交易和员工卡个人代收销售款等问题遭到发审委否决；同年10月，湘北威尔曼制药也由于存在大量现金收款以及虚开发票遭到否决；12月，金丹科技（832821）则因存在向农户个人或经纪人现金采购和出纳人员网银转账的方式采购原材料，而被发审委重点询问。

业务流程梳理总结 第10篇

华为业务流程覆盖全业务，分为三大类：执行类、使能类、支撑类。

执行类流程，客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求。

使能类流程响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。

支持类流程是公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。

华为业务流程颇有深度，涉及了从细化到可执行，从上到下分为：

level 1 流程分类和level 2流程组用于流程管理，回答why to do的问题，支撑公司战略和业务目标实现，体现公司业务模式并覆盖公司全部的业务。

level 3流程和level 4子流程则是用于落实方针政策和管控要求，回答what to do的问题，聚焦战略执行，体现创造客户价值的主要业务流以及为实现主业务流高效和低成本运作，所需要的支撑业务。

level 5活动和level 6任务用于将流程落实到人，使之可执行，回答how to do问题，完成流程目标所需要的具体活动及任务，体现业务的多样化和灵活性。

业务流程梳理总结 第11篇

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。

顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。

华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。