之前在给几家SaaS公司做诊断时，它们都向我咨询了同一个问题：为什么该做的都做了，该关注的指标看起来也算合理，该配置的岗位资源也都人手充足。可就是ARR/MRR没什么长进，主要表现为净收入留存率NRR始终上不去？这岂不是说，之前所做的努力，没起什么作用？

表面上看，问题似乎是出在流失上，但也实在找不出什么更好的办法来改善留存。

那么问题究竟出在哪里呢？

请运营的同学帮我导出几组数据，分别以30天和45天为激活周期，来计算客户的激活率指标。

结果低得令人吃惊。

问题原因被揭示出来，就是激活率太低。说直白点儿，刚一签约客户就有流失倾向，甚至还没用就开始流失，更别指望留存和续费了。

我们先明确一下什么是激活率。所谓激活，是指在一定时期内，用户开始正式使用SaaS处理业务的状态。即：

激活率=激活的客户数/签约总客户数

通常SaaS公司重点关注的指标，是新客户销售收入和净收入留存。其实，激活率比这些指标更重要。

虽然在激活周期内未激活的客户，不一定都会流失；但未激活那部分新客户，可能永远也不会激活的概率相当大。

难道客户不会自己主动激活吗？

对于激活率这件事的理解，ToC和ToB还隔着一座山呢。

假如顾客买了一部手机，TA一定是迫不及待地打开来安装使用，即ToC运营根本不用考虑激活问题。

但是对于企业用户来说，买了个软件或者SaaS，众人的热乎劲很快就过去了。再过一段时间，也许就没有人想使用了。即使个别人想用，因其他人不配合协作也没法用。

这个客户最终也没有激活。

软件的这个特点尤为明显。早年我负责做用户使用调查时也发现：花费巨资买来的软件，有相当大比例的许可，从来没有被启用过。

不过软件业务还好，不管用户用不用，都不会影响软件厂商的收入。但SaaS不行，不用就不续费啊。

SaaS存在很多运营陷阱，激活率这个陷阱，可谓是又大又深，还很隐蔽，造成的损失也是惊人的。

假如激活率只有50%（实际上很多公司还达不到这个数），极端地说，那就意味着之前最多50%工作或投入成本，可能会付诸东流，这个损失不可谓不大。

那么，低激活率是如何产生的？谁将为激活率造成的损失担责呢？

主要责任人应该是COO或运营总监。一家SaaS企业的激活率高低，代表着一种客户运营态度，对应着一些列措施和行动。没有定义和考核激活率指标，就不会有人去完成和提高它。

其次是销售和客成。如果不做要求，销售签约后，客户的死活就与其无关。如果CSM没有及时走激活流程，客户也就处于悬空状态。

所以，设定指标和建立制度，这是提升激活率的第一步。

还有，激活率怎样设定和如何测量呢？

因为客户的规模不一样，交付周期和复杂性也不同，所以需要设定不同的激活周期，比如，从一周到一个月。

SaaS运营的最大优势是数据化和自动化。比如，定期自动发布未激活客户的预警信息，让风险可视化。激活率的测量也很容易，就是通过数据分析，看客户是否真正激活。>最后，怎样设定和考核KPI？

有了指标和制度，还得有对应的KPI考核才行。比如说

对COO或运营总监，承担激活率总指标。

对于销售，销售提成必须在客户激活之后才能发放，这一条有双重效果。假如销售为了忽悠客户签单，而承诺了不能提供的功能，则该客户一定不会激活，这是一个有效的规避逻辑。

对于CSM，未能在激活周期内激活客户，扣减绩效。

如果一家客户已经付费、甚至付了多年的订阅费，是不是就可以不管它是否激活呢？

显然不是的。考核激活率，与客户是否付费没有关系。实际上，大部分未被激活，并且当年流失的客户都是付费的“假激活”客户。

如果只收到一年的订阅费，考虑综合的获客成本CAC，这一单交易一定是亏损的。

千辛万苦、花费巨大获得的客户，最后是变成可增值资产，还是化为乌有？并不取决于销售如何努力、客成怎样竭尽服务；而首要取决于客户能否有效激活。

激活率多高才算合适呢？我觉得一家伟大的SaaS企业，激活率应该是100%，普通的SaaS公司也应该做到90%吧。

因为提高激活率这件事，既没有很大难度，也没有过高成本，这只是一个设定运营目标和重视程度的问题。

对其忽视必会造成双输的结果：客户花了钱也没用上；SaaS公司既损毁了声誉，也造成续费损失。

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